Как подружить бизнес и процессы

Как подружить бизнес и процессы

Привет, Хабр! Я Максим Катаев, старший аналитик в отделе Mobile Core Тинькофф. Наш отдел разрабатывает общие компоненты для мобильных приложений: от авторизации до дизайн-системы. Они используются в приложениях экосистемы Тинькофф: Инвестициях, Бизнесе, Мобайле и прочих.

Я занимаюсь авторизацией: как только клиент впервые открывает приложение Тинькофф, он видит экран, который разрабатывает наша команда. Но одним экраном мы не ограничиваемся: есть сценарии кросс-авторизации, партнерской авторизации, авторизация доверенных лиц и еще десяток механизмов, по которым мы пускаем пользователя внутрь приложения.

Одна из задач аналитика — работа с бизнес-процессами и их проблемными местами, а еще бесконечные попытки их улучшить. Расскажу про оптимизацию бизнес-процессов: на что обратить внимание, когда заказчик пришел к вам с просьбой улучшить процесс.

Я постарался сделать акцент не на скучной теории, а на лайфхаках, которые можно применять на практике. Let’s GOOOOO!

Как есть или как хочется

Цель бизнес-процесса — делать так, чтобы бизнес решил свою задачу и в конечном счете заработал больше денег.

Бизнес-процесс создает ценный для бизнеса результат, у него есть ответственный, начальная и конечная точки, ограничения во времени и еще на него тратятся ресурсы

Бизнес-процессы бывают в двух состояниях: As is и To be. As is — текущее состояние, по которому живет компания сейчас. To be — желаемое состояние, по которому нужно, чтобы жила компания в будущем. Ну, вдруг вы не знали 🙂

Жизненный цикл бизнес-процесса, как правило, укладывается в пять этапов. Они закольцовываются и образуют цикл Business Process Management Lifecycle. Вот эти пять этапов, из которых состоит цикл:

  1. Проектирование — Design. В рамках этого этапа нужно понять, зачем мы собираемся делать задачу по оптимизации бизнес-процесса. Сюда относится сбор потребностей бизнеса, описание проблемы и уточнение, как решаемая задача коррелирует с нуждами бизнеса и как мы будем определять, достигли ли мы успеха. Еще здесь описывают оптимизируемый процесс в состоянии As is и подсвечивают проблемные моменты, которые требуют исправления. На первом этапе нужно собрать максимум контекста, с учетом которого будет выстраиваться разработка бизнес-процесса.
  2. Моделирование — Model. Этап, на котором нужно придумать, как исправить проблемы процесса As is и смоделировать, как процесс будет выглядеть в будущем — To be.
  1. Внедрение — Execute. Утвержденный процесс в нотации To be. Нужно избавиться от старого процесса и научить всех пользователей действовать по-новому.
  1. Мониторинг — Monitor. Этап нужен для наблюдения за бизнес-процессом, чтобы понять, достигли ли мы поставленной цели.
  1. Оптимизация — Optimize. Когда собрали достаточно цифр и фидбэка, можно приступать к новому циклу оптимизации. Это касается минорных доработок: например, если мы увидели, что в бизнес-процессе есть узкое горлышко, мы можем избавиться от него и быстро внедрить в существующий процесс. Если же процесс устарел и требует реновации, можно запустить новый BPM-цикл с первого этапа.
Читать статью  Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами

Нужно учесть, что в компаниях As is процесс может быть не выстроен. Например, в стартапе, который только начал работу, не может быть процесса по документообороту — тогда нет смысла собирать As is, а лучше спроектировать процесс с нуля и сразу научить всех исполнителей делать по-новому.

Нет смысла собирать текущее состояние, когда нет устоявшегося As is. Такое бывает, когда все пользователи действуют хаотично и независимо друг от друга. Например, бухгалтер Люба может направлять документы на подпись в Телеграме, бухгалтер Надя — распечатывать и относить лично, а бухгалтер Вера — отправлять почтовым голубем. Такой документооборот не получится описать как один процесс As is, потому что каждый бухгалтер действует по-своему. Лучше сделать один общий процесс на всех, а затем научить бухгалтеров им пользоваться.

Теория закончилась — переходим к лайфхакам. Я буду рассматривать их в привязке к BPM-циклу.

Как проектировать или искать проблемы

С чего начать, если бизнес просит нас оптимизировать процесс N.

Соберите потребности. Это максимальная база для бизнес-аналитиков, про которую иногда забывают. Если коллеги пришли с жалобами на процесс, сначала лучше посмотреть, а правильно ли они работают по этому процессу? Может оказаться, что заказчик просто действует неправильно, и тогда проблема решается инструкцией или проведением демо для пользователей процесса. Не зря говорят, что лучшая задача — та, которую не пришлось делать.

Сформулируйте проблему. Если проблема действительно есть, нужно ее четко сформулировать. Например, мы можем целиться в удешевление процесса, если он обходится бизнесу слишком дорого и не генерирует соразмерный профит.

Определите, как измерять результат. Важно заранее определить, как мы поймем, что проблема решена и какой результат бизнес-процесса считаем хорошим. Это нужно для того, чтобы через время вернуться к усовершенствованиям и понять, все ли мы сделали хорошо и правильно. Такой подход пригодится для приоритизации задач между собой: чистый профит от задачи поможет продакту корректно отсортировать задачи в бэклоге.

Неправильный результат

Правильный результат

Всем должно стать лучше

Бизнес-процесс считаем успешным, если после внедрения процесса To be издержки уменьшатся на 3%

Мы должны сделать новый процесс

Время, затраченное пользователями на прохождение всех этапов бизнес-процесса, должно сократиться. Считаем бизнес-процесс:

отличным — если время сократилось более чем на 40% от текущего медианного значения;

удовлетворительным — если время сократилось на 20% от текущего медианного значения или выше;

неудовлетворительным — если время сократилось менее чем на 20% от текущего медианного значения

Ориентация на результат обязательна. Если во время бизнес-процесса мы хорошо провели время, но не создали ничего, что было бы важно для бизнеса, этот процесс никуда не годится

Этап проектирования и поиска проблемы — это фундамент. Если выполнить его качественно, в конце поймем, зачем мы взялись за оптимизацию процесса и как срочно нужно ее сделать. Зачастую выясняется, что задача на самом деле не такая уж важная и нужная — а значит, можно заняться чем-то более веселым другим.

Читать статью  Трубка рабочего цилиндра сцепления ГАЗель Бизнес

Как моделировать или визуализировать будущее

Начинаем готовить процесс в состоянии To be.

Рассчитайте пропускную способность каждого этапа бизнес-процесса. У людей и техники есть предельное число операций, которые они могут совершать за единицу времени.

Например, один бухгалтер за день может подписать N бумаг и провести M платежей. Простым уравнением мы поймем, как сильно можем нагрузить одного бухгалтера. При подсчетах нужно учесть, что значение может уменьшаться, потому что люди берут на себя дополнительные задачи, болеют, уходят в отпуска, увольняются или просто ленятся.

Оптимизируйте пропускную способность. Если вы грамотно рассчитали пропускную способность и заранее понимаете, что где-то формируется узкое горлышко, можно:

  1. Довести процесс до оптимального состояния, когда каждый исполнитель не блокируется другими исполнителями и не простаивает.
  2. Докупить мощностей серверов и нанять людей, когда оптимизировать уже некуда.
  3. Забить и принять как данность — просто учитывать эти ограничения в контексте разработки процесса.

Проследите за временными издержками, они должны быть соразмерны и адекватны процессу. Например, если мы с нуля строим космический корабль и укладываемся в год — это отличный результат, Илон Маск может нами гордиться. Но если мы будем строить тот же корабль 100 лет, нас никто за такое не похвалит: технологии уже устареют, а компания разорится.

Учтите риски. Они делятся на четыре вида: юридические, финансовые, технологические и человеческие.

Юридические риски бывают, когда при изменении законодательства прямо или косвенно затрагивается процесс. Например, если в документообороте используется иностранный софт, а правительство запрещает иностранным вендорам работать с компаниями страны, процесс придется переделывать. Есть смысл подготовиться к такому риску заранее и перейти на софт от вендора, который не забанят, или сменить юрисдикцию. А еще из-за юридических рисков могут удалить приложения из сторов, но это совсем другая история…

Финансовые риски, когда стартап держится на нескольких крупных инвесторах. В таком случае есть риск, что инвестор уйдет, а бизнес начнет резать косты — тогда под нож первым попадет самый дорогой процесс.

Технологические риски — это отказы ПО и техники. Иногда сервера пятисотят, интернет моргает, а электричество отключается — к таким ситуациям стоит быть готовым. Что делать, если бухгалтер шесть часов заполнял огромный отчет, отключилось электричество и отчет не сохранился?

Человеческие риски есть везде, где есть люди. Стоит подумать, что будет, если человек ошибется. Нужна ли возможность откатить изменения и исправить ошибку?

Следите за стоимостью и не занимайтесь оверинжинирингом. Айтишники иногда страдают профдеформацией: стараются заавтоматизировать и заоптимизировать все вокруг. Автоматизация не всегда приносит профит — иногда из-за нее бизнес начинает терять деньги и просит откатить все назад.

Читать статью  Как изменить номер телефона на Госуслугах

Представьте, что компания просит вас оптимизировать процесс выдачи справок.

Так выглядит процесс на старте

Сейчас отдел бухгалтеров выдает справки вручную: десяток пользователей в день пишут компании на почту, бухгалтеры читают почту, заполняют шаблон в «Ворде», подписывают и отсылают назад. Бизнес просит сократить вовлеченность бухгалтеров в этот процесс.

Первое, что приходит на ум: разумеется, надо генерировать справки автоматически! Прикрутим скрипт, который будет разбирать почту, бэк начнет генерировать справки, подписывать будем ЭЦП, а потом отсылать назад на почту. Красота!

Вариант изменения процесса выдачи справок

Как только посчитаем стоимость бизнес-процесса, быстро поймем, что он отбирает больше ресурсов, чем приносит. Все дело в том, что задача кросс-командная и задействовать мы планируем несколько систем — одни только айтишники со своими созвонами потратят компании больше денег, чем исходный процесс за пару лет.

Значит, нужно действовать иначе. Например, нанять пару студентов, которые будут подписывать эти справки и отсылать их пользователям. Вуаля — мы решили задачу и сэкономили компании деньги!

Короткий и простой вывод по блоку: если грамотно просчитать ресурсы и учесть риски, можно добиться хорошего результата.

С таким бизнес-процессом мы достигнем цели и принесем выгоду бизнесу — можно идти в кассу за премией

Как внедрять и считать успех

Катить новый процесс сразу на всех опасно. Если уверены в своем решении — никто не запрещает, но даже самые профессиональные профессионалы могут ошибаться. Навсегда избавиться от ошибок невозможно, зато можно снизить их стоимость.

Один из вариантов — собрать тестовую группу и дать им «пощупать» процесс. Можно собрать обратную связь и, если появился критичный фидбэк, вернуться на этап моделирования и доработать процесс. А еще хороший тест процесса на небольшой группе даст бизнесу понять, что вы сделали крутую вещь – шансы на премию возрастут.

Иногда аналитики-джуны после этапа с внедрением несправедливо считают, что их задача завершена. Процесс же раскатан на всех пользователей и как-то функционирует — значит, можно переключиться на другую задачу. Но постепенно контекст, в котором работает процесс, может измениться.

Например, компания выросла в десятки раз, наняла новых сотрудников, открыла новые бизнес-линии, изменила смежные процессы. Если оставить процесс, он постепенно устареет и можно пропустить критичный момент, после которого уже потребуются масштабные и дорогие изменения.

Понаблюдайте и выделите инсайты. Регулярное наблюдение за метриками, интервью пользователей и постоянный сбор обратной связи позволят понять, что, где и когда нужно дорабатывать в новом процессе, пока необходимость в изменениях не назрела настолько, что стало слишком поздно.

Моя любимая идея, которой хочу поделиться на прощание: не стоит использовать все знания наобум и просто потому, что так написано в теоретических материалах. Лучше руководствоваться здравым смыслом

А всех, кому текст показался банальным, я зову работать в Tinkoff Mobile Core.

  • мобильные приложения
  • бизнес-процессы

https://habr.com/ru/companies/tinkoff/articles/765382/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *